Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1- (Pag 69-81)
Recibido:11 de abril de 2015
Recibido en forma corregida: 19 noviembre de 2015
Aprobado: 6 de diciembre de 2015
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones
en instituciones públicas
Carlos Manosalvas
1
, Luis Manosalvas
1,
Enma Torres Navarrete
2
1
Universidad Estatal Amazónica, Pastaza, Ecuador.
2
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
cmanosalvas@uea.edu.ec
Resumen
Seis Sigma es una metodología que se enfoca en mejorar la calidad en empresas
de manufactura y de servicios, demostrándose éxito en su aplicación. El presente
artículo presenta los resultados de la implementación de esta metodología en el
proceso de adquisiciones en una empresa pública ecuatoriana. La aplicación se
realizó siguiendo los pasos secuenciales de la metodología: definir, medir, anali-
zar, mejorar y controlar. En las dos primeras etapas se realizó un diagnóstico de
la situación actual, determinando las variables críticas del proceso. En la etapa
de análisis se calculó la capacidad del proceso, gráfico de control y a través de
un análisis de componentes principales se determinaron las tareas que causan
mayor variabilidad en el proceso. Con los resultados obtenidos se analizaron y
escogieron las mejores opciones de mejora para luego diseñar un sistema de
implementación y control de ejecución del proceso.
Palabras clave: Administración por procesos, variables críticas, Índice de
Capacidad del Proceso, límites de control
Abstract
Six Sigma is a methodology that focuses on improving quality in manufacturing
and services companies demonstrating successful implementation. This article
presents the results of implementing Six Sigma methodology for acquisitions
process in an Ecuadorian public company. The application was made following
the sequential steps of the methodology: define, measure, analyze, improve and
control. In the first two stages, a diagnosis of the current situation was conduc-
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones en instituciones públicas 70
Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1
Introducción
El proceso de adquisiciones
dentro de cualquier institución, inicia
desde el momento que se realiza la
solicitud de adquisición del bien o
servicio por parte de algún usuario
hasta el seguimiento de dicho bien o
servicio ya adquirido. Adquisiciones
se entiende como un proceso crítico
ya que se deben realizar las compras
mediante un proceso ágil, oportuno y
siguiendo los reglamentos estableci-
dos para el efecto. Su objetivo es
realizar las compras de bienes y servi-
cios, según los requerimientos del
solicitante, completar la información
y los documentos necesarios para los
trámites administrativos y financie-
ros. Al ser uno de los procesos críticos
dentro de una organización, es nece-
sario aplicar alguna metodología que
posibilite su mejoramiento continuo.
Seis Sigma o Six Sigma es una meto-
dología que surgió a finales de los
años 80 en la empresa Motorola y
representa un proceso de mejora
ted, determining the critical variables. In the analysis stage, the process capabili-
ty and control chart was calculated; and, through a principal component analy-
sis, the tasks that cause greater variability in the process were determined. With
the results obtained the best options for improvement were analyzed and chosen
to design a system to implement and control the execution process.
Keywords: Business Processes Management, Six Sigma, Acquisitions Process
continua que permite a las empresas
incrementar su productividad y rendi-
miento (Barbosa et al., 2013). Ofrece
a las empresas las herramientas nece-
sarias para mejorar la capacidad de
los procesos y estandarizarlos, es
decir gestiona la calidad en las empre-
sas (Xingxing, et al., 2008). Aumentar
el rendimiento y reducir la variabili-
dad del producto y del proceso son los
principales objetivos de Seis Sigma
(Giménez, 2002), y los resultados más
notables de su aplicación se relacio-
nan con la reducción de desperdicios
y mejora en la calidad del producto así
como en la moral de los empleados.
Adicionalmente, inspecciona
los procesos repetitivos de las empre-
sas y corrige los problemas incluso
antes de que éstos se presenten, para
mantener siempre el mayor nivel de
calidad posible. Para el área de servi-
cios, seis sigma se enfoca principal-
mente en las necesidades del cliente,
Manosalvas et al 71
midiendo los procesos relacionados
para poder tomar decisiones basadas
en hechos concretos (Arias, Portilla &
Castaño, 2008).
Desde su aparición, el Seis
Sigma ha generado grandes expectati-
vas en el mundo de los negocios
(Harry & Schroeder, 1999), y en este
sentido, muchas organizaciones,
como las incluidas en la lista Fortune
500, la han adoptado (Nakhai and
Neves, 2009). La Aplicación de esta
metodología a procesos involucrados
en el área de servicios, resulta ser
innovadora y relevante, principalmen-
te en épocas actuales donde las orga-
nizaciones buscan constantemente
mejorar la eficiencia de sus procesos
de negocio y la satisfacción del clien-
te. Esta metodología fue creada para
mejorar procesos de producción de
bienes; y, es en los últimos años
donde se ha demostrado que puede
aplicarse a procesos que generan
servicios. El nivel Sigma significa el
número de las desviaciones estándar,
desde el promedio del proceso a la
especificación más cercana (Forrest,
2003).
El seis sigma puede definirse
como una mesoestructura organizada
utilizada para reducir la variación en
los procesos organizacionales,
mediante el empleo de técnicas espe-
ciales de mejora, un método estructu-
rado y métricas de rendimiento orien-
tados al cliente con el objetivo de
alcanzar los objetivos estratégicos
(Schroeder, Linderman, Liedtke &
Choo, 2008). Pande et al., (2004)
señala que el Seis Sigma es una meto-
dología que combina los mejores
principios y técnicas de calidad con
los más recientes avances en el pensa-
miento empresarial. Incorpora los
aportes de muchos de los pioneros de
la calidad como Demming, Juran,
Ishikawa y otros, para lograr un
desempeño de negocio sin errores
(cero defectos). Sigma es una letra del
alfabeto griego (σ) utilizada en esta-
dística para representar la variabilidad
de un proceso. Esta metodología mide
las variaciones en los procesos inter-
nos de una organización, utilizando
niveles sigma, los que a su vez permi-
ten determinar el rendimiento general
de toda la organización. Estas innova-
ciones administrativas, afectan la
manera en que los miembros de la
organización realizan sus tareas
rutinarias (Sinha & Van de Venn,
2005).
Esta estrategia orienta sus
esfuerzos a encontrar las causas raíz
de los problemas que afectan el rendi-
miento del proceso. Principalmente se
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones en instituciones públicas 72
Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1
enfoca en eliminar las causas princi-
pales de la variación de los procesos
sin cambiar la estructura de procedi-
mientos y tareas que lo componen. En
el lenguaje del Seis Sigma las causas
suelen representarse con la letra X y
los defectos no deseados con la letra
Y. Para ejecutar esta estrategia, se
utiliza un proceso que consiste de
cinco etapas: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar.
La presente investigación
tiene como objetivo demostrar que
aplicando ciertas herramientas de
control de calidad y técnicas de análi-
sis estadístico propias del Seis Sigma
al proceso de adquisiciones de una
institución pública, es posible reducir
la variación del proceso y mantenerlo
bajo control estadístico logrando así
una ejecución más eficiente, satisfa-
ciendo los requerimientos de sus
clientes internos y externos. Se
pretende demostrar además, que esta
metodología de mejora de procesos
puede ser ampliada para aplicarse a
procesos de generación de servicios y
no únicamente a aquellos que generan
bienes tangibles.
Metodología
La aplicación de Seis Sigma
en el proceso de adquisiciones, se
realizó aplicando en orden secuencial
los pasos propios de esta metodolo-
gía: Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar. En la etapa de definición,
se especifica cuál es el proyecto de
mejora que se va a analizar e imple-
mentar, el alcance del proyecto, los
requisitos de los clientes, las partes
involucradas y las directrices a seguir
durante el proyecto. En la segunda
parte correspondiente a la medición se
identificó los puntos críticos que
provocan el problema que se pretende
solucionar y como se procederá a
obtener estas medidas. Para desarro-
llar estas dos primeras fases, se utili-
zaron algunas herramientas propias
del Seis Sigma tales como: cuadro de
definición del proyecto; mapa de
proceso SIPOC, para determinar
entradas, tareas y salidas del proceso;
árbol de medidas CTQ; hojas de
trabajo, para análisis de las partes
interesadas; entre otras
En la etapa de análisis, se hizo
un estudio del tiempo que demora
cada una de las tareas de los procesos
que se ejecutaron durante el período
de investigación; una vez obtenidos
estos datos, se realizó un estudio esta-
dístico descriptivo de cada una de las
variables involucradas así como un
análisis de componentes principales,
capacidad del proceso y gráficos de
73
Tabla. 1: Procesos de Adquisiciones ejecutados durante el periodo de la investi-
gación
Manosalvas et al
Índice de Capacidad del proceso de
adquisiciones
El Índice de Capacidad real
del Proceso, permite determinar si el
proceso, es capaz de producir satisfac-
toriamente los servicios y resultados
que esperan de éste sus usuarios. Para
determinar el Índice de Capacidad del
Proceso (Montgomery, 2009), se utili-
zó la siguiente fórmula:
Tipo de proceso
Frecuencia absoluta
(No)
Frecuencia relativa
(%)
Ínfima cuantía
52
39,1
Catálogo electrónico
8
6,0
Procedimiento especial
4
3,0
Menor cuantía
1
0,8
Subasta inversa electrónica
20
15,0
Procesos pendientes
48
36,1
Cpk= (LSE-µ)/3σ
Cuando el Índice de Capaci-
dad de Proceso es mayor a uno, se
puede decir que el proceso es capaz de
satisfacer los requerimientos de los
usuarios si es cero o menor a uno, no
satisface los requerimientos de los
usuarios.
control. Se estudiaron además todos
los procesos ejecutados en la Institu-
ción, durante el período de estudio.
En la tabla 1 se presenta la
población objeto de estudio, la misma
que está compuesta por 133 procesos,
de los cuales 63,9% representan la
población investigada; es decir que,
los 36,1% de los procesos restantes
están pendientes y como no han
iniciado formalmente, no se tomaron
en cuenta para los análisis correspon-
dientes.
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones en instituciones públicas 74
Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1
Resultados y Discusión
En el siguiente apartado se
exponen los resultados más importan-
tes de cada una de las etapas de aplica-
ción del Seis Sigma: Definición,
Medición, Análisis, Mejoramiento y
Control.
Variables Críticas del Proceso
En la etapa de medición del
Seis Sigma, se determinó en primer
lugar cuáles son las causas de mayor
peso que provocan el problema gene-
rado, que en este caso es la demora en
el tiempo de adquisición de bienes y/o
servicios. Al descubrir cuáles son las
variables críticas que están causando
el problema que se pretende mejorar,
se pudo establecer qué tipo de medi-
das o métricas utilizar para corroborar
este análisis y plantear mejoras con
mayor rigor estadístico y científico.
Las variables críticas detectadas
fueron:
X1: Tiempo de Solicitud de
Certificación Presupuestaria
X2: Tiempo de Solicitud de
Firmas de Autorización por parte del
Rectorado
X3: Tiempo que lleva la
Elaboración de Pliegos
X4: Tiempo de Revisión de
Pliegos
X5: Tiempo de Autorización y
Resolución de Inicio
X6: Tiempo de Firma de la
Convocatoria
X7: Tiempo de Firma de la
Orden de pago
Para detectar estas variables se
utilizaron varias herramientas como:
Árbol CTQ, Hoja de Trabajo para la
implementación del Proyecto de
Mejora y entrevistas semi estructura-
das a los involucrados en los procesos
de adquisiciones.
Capacidad del proceso de adquisi-
ciones
El Índice de Capacidad del
Proceso, que pertenece a la fase de
análisis, permitió determinar si el
proceso, tal como se está ejecutando
en este momento, es capaz de producir
satisfactoriamente los servicios y
resultados que esperan de éste sus
usuarios. Con los datos obtenidos, se
aplicó la fórmula correspondiente
obteniéndose un índice Cpk de -
0,128, resultado que indica que la
capacidad del proceso no cumple el
requerimiento mínimo de los usua-
rios.
Manosalvas et al 75
Gráfico de Control del Proceso de
Adquisiciones
La figura 1 muestra el com-
portamiento del proceso de adquisi-
ciones durante todo el período de
investigación; los límites de control
calculados se muestran con una línea
roja en el gráfico. El gráfico muestra
que la mayoría de los procesos de
compras están ubicados dentro de los
límites de control calculados; lo que
además, permite observar que la
variación de la mayoría de adquisicio-
nes se debe a causas inherentes al
mismo proceso ya que no hay causas
asignables externas que afecten a
estos procesos. Sin embargo, existe un
patrón de puntos que están por encima
del Límite Superior de Control, lo que
muestra que para algunos procesos
existen variaciones causadas por
factores externos a las variaciones
inherentes del mismo.
Es importante mencionar que
los límites de control que se obtuvie-
ron no son iguales a las especificacio-
nes de los clientes del proceso y de los
mismos directivos de la Unidad de
Adquisiciones. De hecho, la mayoría
de los entrevistados (70%) expresó su
deseo de que los trámites previos a los
procesos de compras, se deberían
ejecutar en un tiempo no mayor a una
semana equivalente a ocho días. Si se
considera estos tiempos para realizar
el gráfico de control, se podría obser-
var que muchos más procesos estarán
fuera de los límites de control.
Figura 1: Diagrama de Control de los Procesos de Adquisiciones
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones en instituciones públicas 76
Tabla 2. Prueba de Esfericidad Adecuación de la Muestra
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1
La Tabla 3 muestra las componentes
extraídas y la proporción de varianza
de cada una de ellas, donde se observa
que, se han extraído seis componentes
de las cuales solo las dos primeras
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo
0,579
Prueba de esfericidad de Bartlett
24,446
gl
15
Sig.
0,048
explican casi el 70% de la varianza
total. Las variables que conforman
estas componentes se muestran en la
Tabla 4.
Tabla 3. Varianza Total Explicada
Componente
Autovalores iniciales
Sumas de extracción de cargas al cuadrado
Total
% de varianza
% acumulado
Total
% de varianza
% acumulado
1
2,576
42,935
42,935
2,576
42,935
42,935
2
1,613
26,876
69,811
1,613
26,876
69,811
3
,908
15,138
84,949
4
,517
8,614
93,563
5
,301
5,013
98,576
Análisis de componentes principales
A través del análisis de compo-
nentes principales, fue posible verifi-
car si las variables críticas observadas
y medidas, pueden ser agrupadas y
explicadas por un número reducido de
componentes. Para poder realizar este
análisis es necesario determinar si
existe correlación entre las variables
de estudio, así como aplicar pruebas
estadísticas y de adecuación de la
muestra. En la tabla 2 se muestran los
resultados de la prueba de esfericidad
de Barttlet (p < 0.05) y la prueba de
adecuación de la muestra de
Kaiser-Meyer-Olkin (>0.5), cuyos
resultados indican que existe alta
correlación entre la variables y es posi-
ble realizar un análisis de componen-
tes principales.
Manosalvas et al 77
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Se puede apreciar que en la
primera componente cargan las varia-
bles autorización y emisión de resolu-
ción/inicio del proceso, firma de auto-
rización de la máxima autoridad, revi-
sión de pliegos y certificación presu-
puestaria; mientras que, en la segunda
componente predominan las variables
en función de firma de la convocatoria,
y elaboración de pliegos.
La figura 2, muestra la repre-
sentación gráfica de la matriz de com-
ponentes, herramienta que permitió
analizar de forma visual las variables
que conforman cada componente, para
así determinar sobre que variables
implementar los procesos de mejora.
Componente
1
2
Certificacion Presupuestaria
,419
,353
Firma del Rectorado
,854
-,023
Elaboracion de Pliegos
-,158
-,848
Revision de Pliegos
,838
-,253
Autorizacion y Emision
resolucion inicio
,906 ,256
Firma de Convocatoria
-,353
,799
Tabla 4. Matriz de Componentes
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones en instituciones públicas 78
Figura 2: Representación gráfica de la Matriz de Componentes
Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1
Etapa de mejora y control
En esta etapa se analizaron y
seleccionaron las mejoras que permi-
ten eliminar las causas raíz del proble-
ma que se pretende mejorar. Específi-
camente se propusieron cuatro opcio-
nes de mejora para el proceso:
• Contratación de personal
• Plan de Capacitación y Con-
cientización
• Desarrollar internamente un
Software de gestión documental
• Adquirir un Software de
gestión documental
• Reingeniería del Proceso de
Adquisiciones
Seis Sigma proporciona algu-
nas herramientas tales como: prueba
de requisitos mínimos, evaluación de
impacto y del esfuerzo y un análisis
formal de los pros y contra de los
costos y los beneficios.
Estas herramientas permiten
escoger la mejor solución con un crite-
rio más científico eliminando en gran
parte la subjetividad que puede presen-
tarse al seleccionar alternativas de
acuerdo al criterio de los directivos de
la institución. La figura 3 muestra la
Matriz Impacto/Esfuerzo obtenida del
análisis de cada una de las opciones de
mejora propuesta.
Manosalvas et al 79
Luego de un análisis riguroso
con involucrados en el proceso de
adquisiciones, se decidió ejecutar dos
opciones de mejora, en función de su
impacto a corto y largo plazo: a) Con-
tratación de nuevo personal, y b)
Desarrollar Software de gestión docu-
mental.
Finalmente, se diseñó un siste-
ma de control para garantizar la esta-
bilidad de ejecución de proceso prin-
cipalmente en lo relacionado a la
satisfacción de los requerimientos de
clientes internos y externos. La herra-
mienta utilizada para esta etapa inclu-
ye la ficha técnica del proceso.
La ficha técnica consiste en un
registro que recoge todos los elemen-
tos que definen al proceso, junto con
cualquier otra información relevante
del mismo, enmarcando claramente su
alcance, los agentes implicados, las
actividades a realizar, etc. Esta ficha
resulta de gran utilidad para documen-
tar todo el proceso de una forma clara
y ordenada. En esta herramienta se
distinguen dos partes:
• El encabezado de la Ficha:
Que recoge datos identificativos del
proceso, como: título, código, versión
(número de veces que el procedimien-
to ha sido modificado), , paginación,
Figura 3. Matriz Impacto/Esfuerzo
Aplicación de Seis Sigma en el proceso de adquisiciones en instituciones públicas 80
Revista Amazónica Ciencia y Tecnología Volumen 5 Nº1
Literatura citada:
Arias, L., Portilla, L., Castaño, J. 2008.
Aplicación de Six Sigma en las organizacio-
nes. Scientia et Technica. Vol XIV, No 38. Pp.
265-270.
Barbosa, A., Gracia, S., Dzul, L. 2013.
Propuesta de metodología Lean Seis Sigma
en empresas PyMEs: Un enfoque participati-
vo con la academia. Ridtec. 9 (1). P. 10-20
Giménez, L. M. 2002. An introduction to six
sigma. En Stapenhurst, T. Master Statistical
Process Control. Reino Unido, Elsevier, p.
fecha de la última revisión, responsa-
ble o propietario del proceso
• El detalle de la Ficha: Descrip-
ción exhaustiva del proceso, donde se
describe de forma detallada los
siguientes aspectos: objetivo, alcance
o límites, normativa aplicable,
descripción, flujograma, inventario de
documentos y formatos, sistema de
control (conjunto de indicadores que
permiten medir el rendimiento del
proceso)
Conclusiones
Seis Sigma es una herramienta
valiosa para el logro de los objetivos
propuestos por una organización o
para realizar una mejora continua
dentro de los procesos que se realizan
al interior de las mismas.
A partir del análisis estadístico
y matemático realizado al proceso de
adquisiciones, se detectaron los
problemas reales que están impactan-
do en el desempeño del departamento
de adquisiciones, especialmente en lo
que se refiere al tiempo que demora
ejecutar las diferentes actividades del
proceso de adquisiciones. Por esta
razón, con la ayuda de algunas herra-
mientas propias del Seis Sigma, ha
sido posible proponer alternativas de
solución que ayudarán a mejorar al
proceso de compra y con ello satisfa-
cer a usuarios internos y externos del
mismo. Por otro lado, al aplicar las
mejoras propuestas, es posible reducir
la alta variación en el proceso de
adquisiciones, mejorando la capaci-
dad del proceso, la satisfacción de los
usuarios y en general su eficiencia.
421-425.
Forrest W. Breyfogle III. 2003. Implementan-
do Seis Sigma, Wiley, p. 1090
Harry, M., & Schroeder, R. 1999. Six sigma:
the breakthrough management strategy
revolutionizing the world’s top corporations.
Doubleday, Random House.
Montgomery, D. (2013). Statistical Quality
Control. A Modern Introduction. 7ma ed.
New York: John Wiley and Sons, Inc., 752p.
Nakhai, B., Neves, J.S., 2009. The challenges
of Six Sigma in improving service quality.
International Journal Quality Reliab. Mana-
gement. 25 (7), 663–684.
Pande, P., Neuman R. P. & Cavanagh, R.
2004. “Las Claves Prácticas de Seis Sigma”,
McGraw-Hill / Interamericana de España,
España.
Schroeder, R.G., Linderman, K., Liedtke, C.,
Choo, A.S., 2008. Six Sigma: definition and
underlying theory. Journal of Operations.
Management. 26 (4), 536–554.
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Organizational Sciences. 16 (4), 389–408.
Xingxing, Z., Lawrence, D. F., & Thomas, J.
D., 2008.The envolving theory of quality
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of Operations Management, 26, 630-650.
Manosalvas et al 81
Literatura citada:
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